lunes, 24 de septiembre de 2007

Algunos Desafíos a las Teorías Vigentes de la Organización: Fronteras Cambiantes de la Organización y Gerencia Articuladora.

Carlos Primera.


Resumen
El presente ensayo tiene como objetivo presentar dos desafíos que deben enfrentar las nuevas teorías de la organización debido a su preponderante importancia en las organizaciones que funcionan en el mundo complejo e incierto de hoy día. Primeramente se argumenta lo referente a las fronteras cambiantes de la organización por la acción ubicua de la globalización; y como segundo desafío, se trata a la gerencia articuladora como responsable de vincular internamente todos los recursos organizaciones y externamente, para establecer alianzas que permitan generar nuevos productos y servicios. El escrito también presenta los aspectos organizacionales asociados a cada uno de esos desafíos. Finalmente se puntualiza la relación, de los desafíos indicados, con el tema doctoral para cerrar con unas conclusiones acerca de lo tratado.


Palabras Clave: Fronteras cambiantes en las organizaciones, gerencia
articuladora, teorías de la organización.

lunes, 9 de julio de 2007

TEORÍAS TRADICIONALES DE LA ORGANIZACIÓN: ¿Una Revolución Organizacional?

El presente es la viviente suma total del pasado.
Thomas Carlyle (1795-1881)


En la era actual, la organización ha recibido los embates de la globalización, las nuevas tecnologías y un entorno cambiante que ha obligado a un “aparente” declive de la organización, centrada en los enfoques tradicionales de la administración. Ahora me pregunto, ¿ese declive significa que las teorías tradicionales de la administración (era clásica y neoclásica) no han dado pie a una revolución organizacional? ¿hacen las teorías tradicionales de la administración (TTA) algún aporte a los nuevos conceptos de la realidad organizacional? Pienso que si han contribuido a una revolución y siguen haciendo aportes. A continuación expondré mis argumentos.
Según Wikipedia, Thomas Kuhn en su libro “La estructura de las Revoluciones Científicas”, expresa que la existencia de una revolución científica implica un cambio de paradigma que se manifiesta bajo las siguientes condiciones. En primer lugar que exista un progreso en la ciencia y que se manifieste en los cambios; en segundo lugar, no hay acumulación de conocimientos para esos cambios. Meditando sobre el planteamiento de Kuhn y la historia de las teorías de la organización, pienso que dichas teorías no han conducido a revolución científica alguna, no obstante, si han conducido a una revolución en las organizaciones –una revolución organizacional-
En esa revolución organizacional, hay una continua generación de nuevos conocimientos que se plasman en nuevas teorías que conllevan a cambios en la organización. En muchos casos, la gestación y desarrollo de nuevas teorías surge de la acumulación de conocimientos anteriores –las teorías tradicionales- que se adaptan a las nuevas condiciones de la organización, bien sean internas o externas. En ese sentido, Chiavenato (2006) expresa que todas las teorías de la administración son válidas, aunque algunas de ellas valoren una o algunas de las seis variables básicas de la organización: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad.
Bajo esa perspectiva, hay un aspecto de mi interés, la sinergia gerencial interorganizacional que no tocan las teorías tradicionales de la administración. La sinergia gerencial interorganizacional (SGI) se orienta a la interacción gerencial entre redes de empresas, abarcando también, las seis variables organizacionales nombradas anteriormente. La SGI ha surgido en la actualidad organizacional y solamente es tratada parcialmente y de una manera fragmentada por las mencionadas teorías. Por ejemplo, la Teoría de la Burocracia hace énfasis en la gerencia pero no en la sinergia, ni tampoco en lo referente a las relaciones interorganizacionales. La Teoría de Sistemas, trata específicamente la sinergia y el entorno, pero no la gerencia. La Teoría Contingente trata la tecnología y el ambiente pero descuida la sinergia gerencial interorganizacional. Como vemos esas teorías no satisfacen el interés de mi investigación, no obstante, eso no las invalida debido a que hacen un aporte que puede ser la base para un nuevo concepto organizacional como lo es la SGI.
Chiavenato (2006) vaticina el fin de la forma organizacional de hoy y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era postindustrial. Tal predicción se basa en el principio evolutivo de que cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características y exigencias, soportada por una nueva teoría de la organización o la adaptación adecuada de algunas de ellas.
Debido a ese principio evolutivo, en la era posmoderna, donde la globalización, la información, el conocimiento, la innovación, la complejidad, la incertidumbre y el caos rigen el pensamiento de los intelectuales, no podía escaparse, la organización; por esa razón, aparecen nuevos planteamientos de la forma organizacional. Al respecto Carmona y Céspedes (2002) indican la creación de nuevas formas organizativas, como “corporación virtual” (Davidow y Malone, 1992), “empresa flexible” (Volberda, 1998), “organización en red” (Castells, 1996), “empresa creadora de conocimientos” (Nonaka y Takeuchi, 1995) y “estructura celular” (Milles, 1997). Otros autores tienen su visión particular de las organizaciones, por mencionar algunos, Cornejo (2004) la presenta como una célula; para Maturana y Varela la organización es autopoiética.
Todas esas nuevas formas de organización traen lo que Drucker (2002) llama la “teoría de la organización” y que al final, no es más que reprensar o crear nuevas formas de integrar armónicamente las tareas, la estructura, las personas, la tecnología, el ambiente y la competitividad. Casualmente eso es lo que hicieron los teóricos clásicos de la organización y lo que harán los actuales, sin olvidar los orígenes, que son las teorías tradicionales de la organización.
En resumen, mi conclusión se orienta a que las teorías tradicionales de la administración han dado pie a una revolución organizacional que se han manifestado de una manera evolutiva en modernas formas organizacionales, como la corporación virtual, la empresa flexible, la organización en red, la empresa creadora de conocimiento, y la estructura celular, entre otras. También sus conceptos pueden servir de bases a nuevos conceptos que requieren las organizaciones del siglo XXI, sin olvidar que las teorías organizacionales se formulan según su época y respondiendo a necesidades específicas.
Referencias Bibliográficas.

Carmona E., Céspedes J. 2002. Estructuras Organizativas para la Innovación. Revista Madrid+d. No. 11. Junio – Julio 2002.

Chiavenato I. 2006. Introducción a la Teoría General de la Administración. Séptima Edición. McGraw-Hill Interamericana: México.

Cornejo A. 2004. Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI.

Drucker P. 2002. Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Grupo Editorial Norma: Colombia. Traducción Margarita Cárdenas. Título Original: Management Challenges for the 21 century.

Kuhn T. Consultado en http://es.wikipedia.org/wiki/thomas_Kuhn. 19/06/2007.

domingo, 10 de junio de 2007

Reseña del Libro “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”

La reseña del libro la haré en dos partes. En la primera parte, presentaré un resumen de los capítulos y en la segunda parte, puntualizaré mi opinión acerca de cada uno de ellos.

En el libro, “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”, Peter Drucker indica que estamos viviendo un período de profunda transición y cambios que impulsan, en los países desarrollados, en los países emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparición de nuevos desafíos que no han sido comprendidos a cabalidad. Plantea la existencia que seis (6) grandes desafíos en la administración de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia: los nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el líder del cambio, los desafíos de la información, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administración de uno mismo. A cada uno de estos desafíos, los descompone en otros más específicos, dedicando un capítulo por desafío.

En cuanto al primer desafío, los nuevos paradigmas de la gerencia, resalta que las instituciones deben administrarse como el órgano de la sociedad que está para producir resultados y lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrense bajo el control de institución o totalmente fuera de él. El autor establece que en toda organización deben existir principios básicos: la organización debe ser transparente, las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional donde laboran, alguien en la organización tiene que tener autoridad para tomar la decisión final en un aspecto dado, en una crisis alguien tiene que estar a cargo y que la autoridad sea conmensurable con la responsabilidad. También establece que no hay una estructura única para las organizaciones y sugiere que la apropiada será la que se adapte a su cometido.

El segundo desafío trata sobre la estrategia. Drucker argumenta que la estrategia es el medio que convierte la teoría del negocio en desempeño, entendiéndose ésta, lo que asume la organización acerca de qué es su negocio: objetivos, cómo define los resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. En la opinión del autor, cuando no se obtienen los resultados planteados o aparecen éxitos imprevistos, es el momento de replantear la teoría del negocio y su estrategia. Actualmente hay cinco fenómenos que están actuando sobre las estrategias de las organizaciones: la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado, modificaciones en la distribución del ingreso disponible, definición del desempeño, la competitividad global, la creciente incongruencia entre la globalización económica y el fraccionamiento político. Esos fenómenos crean unas nuevas realidades en un entorno turbulento y de cambios y de transformación económica, social, política y tecnológica. Remata Drucker que todavía no se tiene una estrategia para esos fenómenos, no obstante, debe buscarse para afrontar los retos y vencerlos; de esta forma, puede esperarse el éxito y la prosperidad.

El líder del cambio es el tercer desafío. El autor señala que el cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la organización debe liderarlo para sobrevivir. Un desafío central de la gerencia en el siglo XXI es convertir a la organización en líder del cambio, buscándolo y viéndolo como una oportunidad. Esto exige como requisito: políticas para forjar el futuro, métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización, políticas para equilibrar el cambio y la continuidad. Ofrece como fórmula forjar el futuro.

Los desafíos de la información son tratados como el cuarto desafío. El escritor plantea que estamos viviendo una nueva revolución de la información, la cual invadirá a todas las instituciones de la sociedad; esta revolución transformará el significado de la información tanto para las empresas como para los individuos. Señala que el ejecutivo (el gerente) no ha empleado suficientemente la nueva tecnología porque ésta se centra en los costos y no en lo que asegura el éxito, como son las decisiones estratégicas para la creación de valor y riqueza.

El ejecutivo para crear riqueza requiere de una caja de herramientas, centrada en la información, que le permita diagnosticar la administración del negocio. También se necesita información organizada acerca del entorno para definir la estrategia de la organización, complementada con la observación personal y directa. La información plantea los siguientes desafíos: qué información necesita, qué información deben suministrar a los demás y qué métodos debe desarrollar para convertir el caos de los datos en información organizada.

Elevar la productividad de quienes trabajan en el conocimiento, constituye el quinto desafío de la gerencia del siglo XXI. En el siglo XX, el activo más valioso de las empresas era su equipo de producción; en el siglo XXI serán los empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de éstos impriman a la organización, con su poder de generar riqueza. La capacidad de sobrevivir de las organizaciones dependerá cada vez más de su capacidad para atraer y retener esas las personas.

Seis factores principales determinan la productividad de quien trabaja con el conocimiento. Primero, depende de la pregunta ¿cuál es la tarea?. Segundo, debe ser responsable, autodirigirse y tener autonomía. Tercero, La innovación continuada ha de ser parte del trabajo, la tarea y la responsabilidad de quienes trabajan con el conocimiento. Cuarto, el trabajo de conocimiento exige aprendizaje continuo de parte del trabajador pero también una enseñanza continua de su parte. Cinco, su productividad no es sólo cuestión de cantidad, sino de calidad. Sexto, este trabajador es un activo y deben desear laborar para la organización por encima de toda otra oportunidad. Concluye el capítulo, sugiriendo el replanteo del propósito de de la organización empleadora y de su gerencia como un propósito doble: satisfacer a los dueños legales, como accionistas y satisfacer a los propietarios del capital humano, los trabajadores del conocimiento.


Drucker finaliza el libro con el lo que él llama el desafío de la administración de uno mismo. Sugiere que los trabajadores tendrán que situarse dónde puedan hacer el máximo aporte y tendrán que aprender a desarrollarse por sí mismos. Plantea que la vida laboral promedio será de 50 años, especialmente para las personas que trabajan con el conocimiento; en esas circunstancias deben prepararse esa nueva realidad. Estas personas tienen que plantearse varias preguntas y responderlas: ¿quién soy? ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿Cómo trabajo? ¿Dónde debo estar? ¿Cuál es mi aporte? También tiene que asumir la responsabilidad de sus relaciones y planificar la segunda mitad de su vida. Por último, Drucker, resume lo tratado con la frase “el tema del libro es futuro de la sociedad”.

Acerca de los planteamientos hechos por Peter Drucker, opino que son muy racionales y están bien argumentados, no obstante, tengo algunas observaciones. Estoy convencido que el título es muy ambicioso pues uno espera “los desafíos” y no “algunos desafíos”. En ese sentido, se nota ausencia de temas vitales para la gerencia de hoy día, como lo son: responsabilidad social de la organización, el ambiente, Internet, redes de valor, organizaciones inteligentes y organizaciones virtuales, entre otros. Por supuesto hay que reconocer que solamente un libro no puede ser exhaustivo en todo lo referente a los desafíos de la gerencia. Además, después de 1997, fecha de impresión de la versión original del libro en inglés, se han generado nuevos conocimientos en esta área tan dinámica como lo es la gerencia organizacional.

En cuanto al primer desafío, los nuevos paradigmas de la gerencia, estoy totalmente de acuerdo pues le da, en cierta forma, una visión sistémica general a sus planteamientos, al considerar el entorno de las organizaciones, aún sin referirse a la responsabilidad social y a los elementos que en ellas interactúan.

El lo referente al segundo desafío, la estrategia, considero que está obviando la presencia de la tecnología de la información y comunicación (TIC´s) como elemento fundamental en la estrategia competitiva de las organizaciones de hoy día. Noto énfasis en lo que se refiere a los costos como elemento central en el establecimiento de la estrategia; en las modernas organizaciones es un factor importante, entre otros de igual peso, como es el caso de las TIC´s.

El líder del cambio es el tercer desafío. Mi percepción es que el autor cae en una contradicción al señalar que el cambio no se puede administrar y posteriormente indica la necesidad de que la organización realice unas determinadas actividades, que de una manera general, implican la administración del cambio. Por ejemplo, Drucker, sugiere que la empresa defina políticas para forjar el futuro, métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización, políticas para equilibrar el cambio y la continuidad. A mi parecer lo anterior implica administración del cambio.

Los desafíos que plantea el manejo de la información, a los gerentes del Siglo XXI, lo considero muy bien tratado en el libro. Drucker le da la importancia que tiene esa nueva función del gerente actual. Lo apoyo totalmente en su planteamiento referente a la necesidad de una tecnología con más aporte de valor al trabajo gerencial; y la necesidad de que el gerente aprenda a usar la información como medio para crear riqueza en la administración de la organización. Creo en la necesidad de incluir acá las organizaciones virtuales y el desafío que ellas plantean para la gerencia.

En el capítulo referido al quinto desafío, elevar la productividad de quienes trabajan en el conocimiento. Estoy totalmente de acuerdo con la importancia de ese tipo de trabajadores. En mi opinión, Drucker puntualiza factores vitales para elevar la productividad y que están vigentes, aún para los trabajadores de esta era postmoderna; esos factores configuran lo que actualmente se conoce como empowerment, aunque el autor no lo indica. Para hacer más completo el capítulo, considero la necesidad de introducir lo referente a las organizaciones inteligentes por su relación con los trabajadores del conocimiento.

El sexto desafío, la administración de uno mismo, solamente trata de la administración del individuo dentro de la organización. En ese sentido, debería replantearse el título, por ejemplo, como “administración de uno mismo en la vida organizacional”, para darle la especificidad que el autor expone. Aunque comparto plenamente los argumentos de Drucker, en este capítulo, no debería quedarse solamente en plantear las preguntas que debe hacerse y responder el empleado. El autor debería sugerir “una manera” de vincular la administración de uno mismo con la administración de la organización a la que sirve.

Dentro de la perspectiva del presente análisis general del libro “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI” de Peter Drucker, lo considero importante para un estudiante de Doctorado en Gerencia por la visión que presenta y por la autoridad del autor en temas gerenciales. Como todo libro, muestra el pensamiento de un hombre pero debido a su amplia experiencia y trayectoria, la información es confiable.


Carlos Primera

Referencia Bibliográfica.

Drucker P. 2002. Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Grupo Editorial Norma: Colombia. Traducción Margarita Cárdenas. Título Original: Management Challenges for the 21 century.

Reseña sobre "El tiempo de una tesis: puntuaciones" de Jacques Derrida

Jacques Derrida
Deconstrucción e implicaciones conceptuales. El tiempo de una tesis: puntuaciones. Traducción de Patricio Peñalver. Proyecto A Ediciones, Barcelona, 1997, pp. 11-22. (*)

Reseña

Según Wikipendia, Jacques Derrida Safar (15 de julio de 1930 — † 8 de octubre de 2004), francés nacido en Argelia, es considerado uno de los más influyentes pensadores y filósofos contemporáneos. Fue el primero en desarrollar el método de pensamiento conocido como deconstrucción, planteado en el trabajo de Martin Heidegger.
El presente escrito de Jacques Derrida representa un valioso aporte para las personas inmersas en un doctorado: doctorandos y tutores de tesis. El aporte se centra en las reflexiones que el autor hace, de una manera narrativa, acerca del prolongado período de desarrollo de su tesis. La narración abarca una trayectoria de 25 años que va desde 1957, cuando inscribe su primer tema de tesis, hasta la concreción y defensa de la misma, pasando por su producción intelectual paralela, que en algún momento, implicó desechar completamente su idea inicial, cambiar varias veces el tema y finalmente seleccionar el tema definitivo. El autor, también menciona brevemente su relación con sus directores de tesis. Para centrar sus reflexiones, Derrida, plantea tres interrogantes que le apoyan para el desarrollo de la narración: ¿debería hablarse de una época de la tesis? ¿Hay un tiempo de tesis? ¿Hay una edad para la tesis?.
En el desarrollo de sus reflexiones, el autor reconoce que hay una época de la tesis y está relacionada con la pertinencia del tema y los intereses del tesista. En cuanto a si hay una edad para la tesis, el ejemplo de Darrida, indica que la edad es secundaria y lo importante es saber dónde uno está parado.
Considero que la experiencia de Derrida puede aportar enseñanzas y reflexiones, al doctorando, en varios sentidos. En primer lugar, la necesidad de plantearse desde un principio la interrogante: ¿qué valor agregado aporta a mi carrera, el obtener el título de Doctor? La respuesta a esta interrogante con seguridad explicará gran parte del proceso de desarrollo de la tesis y la motivación asociada. Derrida da a entender en su relato que en la mayor parte de su trayectoria, como profesor universitario e investigador, un nuevo título no representaba un gran aporte a su carrera y eso talvez explica su larga camino como tesista.
En segundo lugar, la necesidad de escoger el tema adecuado y no distraerse. En no pocas ocasiones, el doctorando se interesa por muchos temas y algunos de ellos se convierten en proyectos con productos de gran interés para una comunidad, por ejemplo científica, pero que no apuntan en la dirección de la tesis planteada. La distracción en nuevos temas retrasa y pospone cada día el desarrollo requerido; el retraso no es debido a falta de competencia y conocimientos sino a la poca motivación que despierta el tema de tesis seleccionado, lo cual, conduce a un cambio de prioridades con el correspondiente impacto negativo en el desarrollo de la tesis.
En tercer lugar, la reflexión se orienta a la perfección controlada y al combate de la inseguridad. El tesista debe tener un estándar de perfección según las exigencias del doctorado, ni más, ni menos; Derrida denota cierta indecisión en afrontar su tesis por su condición de individuo perfeccionista que se exige demasiado, pero por otro lado, también necesita libertad para plantear lo que quiere, sin las normas que implica una tesis. El autor denota falta de seguridad pues en su último período necesitó ayuda de sus pares para tomar la decisión de defender la tesis.
En cuanto al Director de tesis o tutor, Derrida permite reflexionar acerca de la necesidad de evitar una excesiva libertad al tesista, por su efecto negativo en el desarrollo eficiente de la tesis.
En fin, la lectura de Jacques Derrida ofrece en su narración una mina de reflexiones muy pertinentes para el tesista, previniéndolo, en cierta forma, de los peligros extremos que encierra el tortuoso camino del desarrollo de la tesis.
Carlos Primera.

(*) El texto analizado fue presentado por Derrida, en la sesión de defensa de la tesis, basada en las obras publicadas, que tuvo lugar en la Universidad de la Sorbonne, el 2 de junio de 1980, ante un tribunal formado por los profesores Aubenque, De Gandillac, Desanti, Joly, Lascault y Lévinas.

domingo, 27 de mayo de 2007

EL TESISTA DE DOCTORADO, LOS SHERPA Y EL APRENDIZAJE.



Por Carlos Primera

“Es fácil seguir el camino marcado, pero
sólo siguiendo tu propio camino acabarás dejando huella”.
Autor anónimo.

En el mundo actual hay una raza de superhombres. Son individuos aparentemente frágiles y desempeñan un trabajo que les hace desafiar la muerte constantemente y en la mayoría de los casos, salen airosos. Estos superhéroes de carne y hueso hacen su trabajo en condiciones ambientales extremas: temperaturas entre -15ºC y -36ºC que fácilmente pueden conducir a la congelación o la hipotermia o ambas; peligro constante de avalanchas; se enfrentan a un fuerte viento (jet-wind) con una velocidad de más de 160 kilómetros por hora que genera un ruido ensordecedor y un frío lacerante que puede producir heridas, sin el más mínimo remordimiento. Como lo anterior no es suficiente, deben caminar con gran dificultad por más de cinco horas diarias, acarreando pesados equipos.

Los Sherpas son esos hombres y mujeres especiales. Viven en el Valle de los Himalayas y se han especializado en el trabajo extremo de guiar a expedicionarios occidentales a la conquista del techo del mundo, el Monte Everest. En todos los relatos de los conquistadores de dicho monte, inexorablemente aparecen nombres como los Sherpas Pasang y Thundú, el Sherpa Kaki, el Sherpa Jamling y el más famoso Sherpa, Tenzing Norgay, quien en 1953 con Edmund Hillary fueron los primeros en escalar tan mítica montaña. Según el periodista, Juan Camus, los Sherpa son unos coleccionistas de acciones que a la vista de los occidentales lucen como inalcanzables. Por ejemplo, Ming Kipa, una joven de 15 años llegó a la cumbre del Everest el 22 de mayo de 2003, junto a su tía; el Sherpa Appa ha logrado cumbre 17 veces; Lakpa Gyelu en 2003 llegó a la cima por décima vez y en sólo 10 horas y 56 minutos (los occidentales que llegan a la cima, cubren el trecho en cuatro días) y Pemba Dorji –cual Mercurio, mensajero de los Dioses- coronó la cima, en solamente ocho horas y diez minutos.

Para los escaladores occidentales, los Sherpas han demostrado lealtad, nobleza, espiritualidad, compromiso, habilidad, maestría, honradez y esmero; a todo lo anterior, yo agregaría la sabiduría para la toma de decisiones acertadas, en tan adversas condiciones. Inspirado en las hazañas de los Sherpas, un experto español en Personal Branding, Andrés Pérez Ortea, creó el llamado “manifiesto de los Sherpas”, (http://www.consultoras.org/frontend/plantillaAEC/noticia.php?id_noticia=6245). El manifiesto expresa que el Sherpa es: un guía que conoce el terreno, es un planificador y coordinador, asume riesgos, quiere llegar más alto, posee valores positivos, es competente, trabaja en equipo, está motivado, es realista, es independiente, sabe gestionar la presión y no deja de aprender nunca.
Ante tal perfil, me pregunto ¿pueden los Sherpas enseñarle algo a los tesistas de Doctorado? Pienso que si. De hecho propongo el término “Tesista Sherpa” para esos aspirantes a doctor crecidos ante cualquier condición adversa o favorable; ellos toman las decisiones adecuadas para enrumbar su investigación hacia el éxito. A continuación usaré el manifiesto de Pérez Ortea y algunas de sus ideas, para argumentar mi planteamiento.

El “Tesista Sherpa” conoce el terreno. El Sherpa tiene el conocimiento del terreno que pisa y la ruta a seguir, con los obstáculos y facilidades que pueda ofrecer. Es una persona precavida pues sabe que cualquier error le puede costar la vida y el éxito de la expedición. Este conocimiento del Sherpa lo relaciono con la primera gran tarea del tesista: elegir el tema de la tesis. Así como el Sherpa no se arriesga a caminar por terreno desconocido, el tesista, no debería seleccionar un tema extraño a sus intereses o conocimientos previos; en algunos casos, puede asumir “riesgos inteligentes” con respecto a un tema que le apasione, pero debe reconocer sus debilidades y asumir la responsabilidad de trabajar lo suficiente para superar sus fallas y avanzar sostenidamente en la culminación de la tesis.
En cualquier caso el Tesista de Doctorado Sherpa debe conocer el “terreno” asociado a: tema pertinente a los lineamientos del doctorado, la delimitación del tema a trabajar y la manera de abordarlo, posibilidades reales de trabajar adecuadamente el tema, acceso a fuentes bibliográficas actualizadas, tutor adecuado, recursos necesarios y apoyo administrativo de la Coordinación del Doctorado.

El “Tesista Sherpa” es competente. Los Sherpas aportan el conocimiento y la destreza en el difícil trabajo de coronar las montañas del Himalaya. La ejecución de este trabajo no acepta errores por las terribles consecuencias que acarrea, entre ellas, la pérdida de vidas humanas. Ese trabajo de precisión, de relojero suizo, está apoyado por una rigurosa planificación que se cumple inflexiblemente. El tesista Sherpa debe ser un planificador continuo de las actividades conducentes al desarrollo de la tesis doctoral; además, un revisor severo de ese plan para apurar lo planeado y hacer los ajustes, si están plenamente justificados. Esta forma de trabajar aportará eficiencia en el proceso de desarrollo de la actividad de investigación al enfocarse en “primero lo primero”, tal como lo plantea S. Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Yo agregaría que para cumplir con el plan, primero lo primero, pero a su debido tiempo.

El “Tesista Sherpa” trabaja en equipo, pero tiene independencia de ideas. Los Sherpas se esfuerzan en conservar su identidad, tienen un código propio, espíritu de camaradería, un profundo sentido del honor y fuertemente unidos con una fuerte confianza entre ellos. Considero que la tesis de doctorado es el resultado de un equipo multifactorial donde debe ocurrir la sinergia entre: el doctorando, el tutor, la coordinación del Doctorado y la administración de recursos, el tópico doctoral, herramientas de apoyo e información actualizada. En ese equipo debe prevalecer una comunicación fluida, objetivos y metas claras, coordinación de actividades según un plan, valores positivos y una confianza plena doctorando-tutor para aceptar y reconocer la identidad de cada uno de los involucrados y su independencia de ideas, poniendo siempre por delante la necesidad del consenso como medio de avanzar en la consecución de la tesis doctoral.

El “Tesista Sherpa” sabe gestionar la presión. Uno de los principios del Budismo Tibetano, enseña a evitar la agitación que producen las emociones fuertes como la ira, la tristeza y el temor; los Sherpas son unos fieles practicantes de ese principio. Para uno que está nuevo en esta lid doctoral se le vende la idea, desde el primer momento, de la complejidad inmersa en el desarrollo de una tesis de doctorado: que si la creatividad, que si hay que devorar no se cuantos libros, que si necesitas mucho dinero, que si tienes que negociar con la familia, pues de lo contrario la pierdes y así una retahíla similar. Caramba, ese panorama coloca a la tesis doctoral en un plano tan inalcanzable como coronar el Everest, sin tener piernas. El Tesista Sherpa debe reconocer que el camino del desarrollo de la tesis será empedrado y surgirán inevitablemente emociones fuertes que crearán presiones. Éstas deben tener escudos repelentes proporcionados por la planificación adecuada, el trabajo sostenido y el placer de aprender y generar un conocimiento que podría conducir a beneficios locales, nacionales y por qué no, mundiales. Para su estabilidad emocional, el tesista Sherpa debe tener momentos de ocio, diversión y deportes como medio para mantener la mente en su máximo potencial.

El “Tesista Sherpa” no deja de aprender nunca. El Sherpa aprende sobre la marcha, todo el tiempo, basándose en su afinidad intuitiva con la montaña y entendiendo que cada ascenso es único. El Tesista Sherpa debe aprender todo el tiempo, de hecho, debe informarse completamente sobre el tema escogido en su investigación y convertirla en conocimiento que se plasma en la tesis doctoral. Las tesis doctorales son únicas aunque compartan temas, métodos y técnicas. El tesista Sherpa debe marcar la tesis con su sello personal de creatividad y nuevas ideas; también debe comprender que la finalización de la tesis solamente es la finalización de una etapa y el primer paso para un nuevo aprendizaje.

En resumidas cuentas, amigo lector, es necesario reconocer que el “Tesista de Doctorado Sherpa”, siempre tendrá su Monte Everest: la tesis doctoral. Hacer cumbre no es tarea fácil. Él sabe que se está enfrentado a un proceso iterativo que requiere conocimiento del “terreno”, trabajo en equipo, competencia, gestión de la presión y aprendizaje continuo. Indudablemente, sus decisiones lo llevarán a puerto seguro y puedo afirmar: ¡Si señor, los tesistas de doctorado pueden aprender mucho de los Sherpas!

sábado, 3 de febrero de 2007

La Ciudad: políticas, proyectos y gestión.


Lo siguiente es un resumen de parte de una Charla de Manuel Castells en el acto de clausura del Máster “La ciudad: políticas, proyectos y gestión”. Barcelona 21/02/2000. Disponible en http://www.fbg.ub.es/


Según Castells (2000), las ciudades en la era de la información, se convierten en medios productores de innovación y de riqueza capaces de integrar tecnología, la sociedad y la calidad de vida en un sistema interactivo que produzca un círculo virtuoso de mejora, no sólo de la economía y de la tecnología, sino de la sociedad y de la cultura. Para apoyar la afirmación anterior Castells plantea que las ciudades, en la nueva economía, son los medios de innovación tecnológica y empresarial más importantes. Para ello cita a Cambridge, un medio de innovación tecnológica en el Reino Unido, ligada al Área Metropolitana de Londres; y en Estados Unidos, Silicon Valley unida al Área Metropolitana de San José, una ciudad con mayor población que San Francisco. En la medida que las ciudades se convierten en medios de innovación, también se convierten en centros de atracción para personas talentosas con conocimientos e ideas y también para los capitales de riesgo que permiten la innovación e impulsan sus pujantes economías.

Las personas talentosas resultan de tres elementos. El primero, la educación, capaz de producir gente con autonomía de pensamiento y con capacidad de autoprogrmación y de adquisición de conocimientos en el resto de su vida. Esto implica el desarrollo de la capacidad educativa en un sentido amplio, generando un sistema de relaciones sociales con su entorno.

El segundo elemento, servicios públicos que funcionen, ya que si los servicios públicos funcionan, en especial los municipales, es absolutamente decisivo para que todo lo demás funcione. El deterioro de todo lo que es colectivo acaba impactando la productividad del trabajo. Castells cita una encuesta en Silicon Valley (SV) donde el 80% de las personas están entusiasmadas con su trabajo y su dinero pero que no soportan la vida en SV porque tienen que pasarse tres horas y media al día en embotellamientos de tráfico, porque no pueden respirar, porque están aislados, porque el individualismo feroz, porque la familia se hunde. Es decir, una total insatisfacción con todo los que no es el trabajo y el dinero. Estas personas viven encerradas en su trabajo pero fundamentalmente el deterioro de todo lo que es colectivo acaba impactando sobre la productividad del trabajo.

En tercer elemento lo constituye la calidad de vida en un sentido amplio. Según Castells existen investigaciones que muestran como la calidad de vida hace dos cosas en los medios de innovación, atraen gente y la retiene haciendo posible que ese talento produzca aplicaciones tecnológicas y empresariales alineadas con la calidad de vida.
En términos sintéticos, reflexiona Castells, existe un efecto retroactivo de calidad de vida sobre productividad y de ésta sobre calidad de vida. Es un efecto virtuoso: calidad de vida urbana y metropolitana y su efecto sobre la productividad y la creación de riqueza.

De las ideas de Castells, acá resumidas, se puede puntualizar que las ciudades en la era de la información requieren de los siguientes aspectos: gente talentosa, capitales que impulsen sus economías, servicios públicos que funcionen y un nivel de vida adecuado. Todos esos aspectos interactúan en un círculo virtuoso que afecta la productividad y la creación de riqueza.

jueves, 11 de enero de 2007

Articulación Universidad, Comunidad y Estado: Una Organización Virtual enmarcada en la Perspectiva del Gobierno Electrónico

Resumen
El presente artículo, partiendo de una investigación documental, tiene como objetivo presentar una aproximación de las características de una organización virtual articuladora de la trilogía, Universidad-Comunidad-Estado Venezolano (UCE). Dicha organización tiene como finalidad prestar servicios públicos electrónicos y coordinar acciones de los actores indicados para proporcionar respuestas eficientes a las necesidades y aspiraciones comunitarias, dentro del marco del Gobierno Electrónico Venezolano. El artículo concluye en la factibilidad de la UCE virtual desde el punto de vista de la normativa legal venezolana y está alineada con los objetivos de la Propuesta del Gobierno Electrónico.

Palabras Clave: Universidad, Comunidad, Estado Venezolano, Organización Virtual, Gobierno Electrónico.

Organizaciones Virtuales...

Actualmente estamos cursando ocho (8) personas el Seminario 6 con la Dra. Sandra Dávila. En dicho seminario se nos asignó una artículo individual relacionado con algunos de los tópicos de las organizaciones en cuestión.
Mi artículo se denomina: "Articulación Universidad, Comunidad y Estado: Una organización Virtual enmarcada en la Perspectiva del Gobierno Electrónico". En la siguiente entrada daré alguna información más especifica.